Главная - Другое - Каличественные показатели влияния специалист по кадрам

Каличественные показатели влияния специалист по кадрам


Анализ кадрового состава предприятия на примере ООО «Сеть салонов красоты Бали»


Вид курсовая работа Язык русский Дата добавления 27.04.2015 Размер файла 74,9 K Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Размещено на http://www.allbest.ru/ 2 Размещено на http://www.allbest.ru/ 1 Курсовая работа Анализ кадрового состава предприятия на примере ООО «Сеть салонов красоты Бали» Оглавление Введение Раздел 1. Основы управления кадрами предприятия 1.1 Понятие, состав и структура кадров предприятия 1.2 Особенности управления кадрами предприятия 1.3 Потребность в кадрах предприятия, их планирование Раздел 2.

Управление кадрами на ООО «Сети салонов красоты Бали» 2.1 Общая характеристика, цели и задачи предприятия 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности «Сети салонов красоты Бали» 2.3 Анализ кадров предприятия их основных характеристик Заключение Список использованной литературы потребность персонал управление кадрами В настоящее время невозможно представить деятельность предприятия (организации) без людей. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации.

Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства.

В рамках отдельной организации наиболее употребляемым понятием является «персонал», то есть люди со сложным комплексом индивидуальных качеств — социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., что является их отличительным признаком от вещественных факторов производства (сырья, машин, энергии, капитала). Так как кадры предприятия представляют собой взаимосвязанную совокупность работников различных профессионально — квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Они являются главным ресурсом организации, поскольку приводят в движение материально — вещественные факторы производства, создают услугу, стоимость и прибавочный продукт в виде прибыли.

Все зависит от людей, от их квалификации, знаний и навыков, от того, как и в каком составе организована их деятельность. Хорошо подобранный трудовой коллектив — одна из основных задач любой организации.

Успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия. Итак, для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Итак, для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Объектом исследования являются кадры предприятия. Предмет исследования — кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали». Цель исследования — анализ кадрового состава ООО «Сеть салонов красоты Бали» Задачи, подлежащие исследованию: 1)рассмотреть структуру кадров предприятия; 2)проанализировать кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали» 3)рассчитать количественные показатели кадрового состава ООО «Сеть салонов красоты Бали» Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный. К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.

К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие. К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных.

К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством услуг, к вспомогательным — с обслуживанием услуг. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить. [4, c. 209] К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.
[4, c. 209] К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др. К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным — руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб. [6, c. 139] Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов. К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.

Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей.

Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации. Профессия — это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.

Специальность — деление внутри профессии, требующее дополнительных навыков и знаний для выполнения работы на конкретном участке производства. Квалификация — это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.

По уровню квалификации рабочих можно разделить на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3 категории и без категории. Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров. Структура кадров любого предприятия с течением времени меняется, и эти изменения обусловлены действием ряда факторов: · внедрением достижений научно-технического прогресса; · изменением размеров предприятия; · изменением в структуре выпускаемой продукции и др.

[8, c. 92] Таким образом, в данном разделе представлены требования, предъявляемые к кадрам на предприятии, при этом выделено, что важнейшим критерием является квалификация. Управление кадрами — часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы. Основными целями управления кадрами являются: — удовлетворение потребности предприятия в кадрах; — обеспечение рациональной расстановки, профессионально- квалификационного и должностного продвижения кадров; — эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя: — планирование, наем и размещение рабочей силы; — обучение, подготовку и переподготовку работников; — продвижение по службе и организацию карьеры; — условия найма, труда и его оплаты; -обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе. Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры: — отдел кадров; — отдел труда и заработной платы; — отдел технического обучения; — отдел управления персоналом; — лаборатории НОТ; — управляющие (директора, менеджеры) кадрами. [4, c. 98] Расстановка рабочих и распространение среди них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.

Наибольшее распространение получили следующие формы распределения труда: — технологическая — по видам работ, профессиям и специальностям; — кооперационная — по отдельным видам операций технологического процесса; — по функциям выполняемых работ: а) основных; б) вспомогательных; в) подсобных; по квалификации. При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма, которая находит все большее применение в отечественной практике.

В трудовом договоре оговариваются: — трудовая функция; — место работы; — должностные обязанности; — квалификация; — специальность; — название должности; — размер заработной платы; — время начала работы. По срокам трудовые договоры различаются: — не более 3-х лет; — на время выполнения определенной работы; — на неопределенный срок. [2, c. 136] Таким образом, кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы.

Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ.

Расчет эффективности мероприятий можно непосредственно выразить в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий — в сокращении численности персонала. Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами.

Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой.

Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности.

Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий.

Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников. Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).

Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы : — сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах) — каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала) — каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров) — каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития) — каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала). [10, c. 78] При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации. Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи.

Рекомендуем прочесть:  Бланки шапок к папкам ifkjy d djhlt

Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей. К первым относятся: — численность занятых на предприятии (Общая и по категориям); — средний возраст (в целом по занятым и по категориям; — средний стаж работы на предприятии и в данной должности; — темпы текучести кадров; -отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях; — количество переходов между различными категориями работников и т.п.

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п. Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов. Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают : — предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров; — совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала; — предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии; — оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников; — рекомендации по совершенствованию организации и условий труда; — перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы; — рекомендации по совершенствованию социально психологического климата в коллективе. По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчикам проекта.

[1, c. 39] Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы: — внешние; — внутренние. К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране. К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную. Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная — более длительными сроками. Процесс планирования осуществляется поэтапно: 1.

Оценка наличных ресурсов; 2. Оценка будущих потребностей; 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. В общем этот процесс можно изобразить на схеме: Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.

Предприятия должны стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда. [5, c. 217] Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется: — по предприятию в целом; — по цеху; — участку; — иногда для каждой группы рабочих.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах: — по трудоемкости работ; — по нормам выработки; — по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом. Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах.

Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ ( в нормо-часах) на процент выполнения норм.

[9, c. 142] Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ.

Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих. Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

[7, c. 113] Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации.

На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства.

Так, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал.

Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров.

При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу. Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом.

Он осуществляется из 2-х источников: — внешнего; — внутреннего. Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения. [3, c. 109] Таким образом, большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах.
[3, c. 109] Таким образом, большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах.

К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность.

«Сеть салонов красоты Бали» — респектабельное предприятие в Нижнем Новгороде по оказанию уникальных, современных услуг в области индустрии красоты и здоровья. Основные направления деятельности Общества: ѕ реализация товаров; ѕ проведение обучающих программ; ѕ услуги эстетической косметологии; ѕ услуги врачебной косметологии; ѕ специальные программы для беременных женщин; ѕ процедуры для мужчин; ѕ парикмахерские услуги; ѕ ногтевой сервис и т.д.

ООО «Сеть салонов красоты Бали» является одним из крупнейших предприятий салонного бизнеса города Нижнего Новгорода и Нижегородской области.

Миссия ООО «Сеть салонов красоты Бали» — разработка и внедрение конкурентоспособных услуг, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям Потребителя, как основы экономической, финансовой устойчивости, динамичного развития организации и повышения благосостояния ее работников.

Основные цели: — поддержание результативного функционирования системы менеджмента качества и обеспечение качества услуг на всех этапах ее жизненного цикла; — рациональное использование всех ресурсов; — извлечение максимально возможной прибыли от оказания услуг. В условиях рыночных отношений целью деятельности любого хозяйственного субъекта является получение прибыли.

Общий финансовый результат (прибыль, убыток) на отчетную дату получают балансированием общей суммы всех прибылей и всех убытков. Общий финансовый результат называют балансовой прибылью.В балансовую прибыль включают: · прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг; · прибыль (убыток) от реализации материальных оборотныхсредств и других активов; · прибыль (убыток) от реализации и прочего выбытия основных средств; · доходы и потери от валютных курсовых разниц; · доходы (расходы) от ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений, включая вложения в имущество других предприятий. Из балансовой прибыли, в соответствии с законодательством о налогах и сборах, производятся обязательные платежи, т.е.

она распределяется между государством и предприятием. [5] Проведем анализ балансовой прибыли предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали». Таблица 1. Анализ состава и динамики балансовой прибыли ООО «Сети салонов красоты Бали» Показатели 2012г.

2013г. Изменение Темпдинамики, % тыс.

руб. %к итогу тыс. руб. %к итогу тыс. руб. %к итогу 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Финансовый результат от основной деятельности 1851 86,37 7531 49,50 +5680 36,87 406,86 Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, за минусом НДС, акцизов, и аналогичных обязательных платежей 33454 — 35026 — +1572 — 104,70 Себестоимость проданных товаров, работ, услуг 31603 — 27495 — -4108 — 87,00 Валовая прибыль 1851 — 7531 — +5680 — 406,86 Коммерческие расходы 0 — 0 — 0 — 0 Управленческие расходы 0 — 0 — 0 — 0 Прибыль (убыток) от услуг 1851 86,37 7531 49,50 +5680 36,87 406,86 2.

Финансовый результат от прочей деятельности 292 13,63 7683 50,50 +7391 36,87 2631,16 в том числе: Проценты к получению 0 — 0 — 0 — 0 Проценты к уплате 2006 93,61 3068 20,17 +1062 73,44 152,94 Доходы от участия в других организациях 0 — 0 — 0 — 0 Прочие доходы 9299 433,92 11687 76,82 +2388 357,1 125,68 Прочие расходы 7001 326,69 936 6,15 -6065 320,54 13,37 3.

Финансовый результат (прибыль до налогообложения), итого 2143 100 15214 100 +13071 — 709,94 Источник: составлено по данным годовой ООО «Сети салонов красоты Бали» за 2013 год Анализ балансовой прибыли предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали» показал, что в 2013 году произошло увеличение финансового результата от основной деятельности (прибыли) на 5680 тыс. руб. или 306,86%. Данный финансовый результат сложился под влиянием увеличения прибыли от продаж на 5680 руб. по сравнению с прошлым годом.

Себестоимость проданных товаров (работ, услуг) в отчетном периоде уменьшилась на 4108 тыс. руб., а выручка от продажи продукции (работ, услуг) увеличилась на 1572 тыс.

руб., что, в целом, привело к увеличению валовой прибыли. Финансовый результат от прочей деятельности увеличился на 7391 тыс.

руб. Это произошло за счет увеличения прочих доходов на 2388 тыс.

руб., отмечается увеличение и процентов к уплате на 1062 тыс. руб., при одновременном снижении прочих расходов на 6065 тыс.

руб. В результате совокупного влияния факторов прибыль до налогообложения в 2013 году увеличилась на 13071 тыс.руб. и составила 15214 тыс.руб. Только по абсолютной сумме прибыли нельзя судить об уровне доходности организации, так как на ее размер влияет не только качество работы, но и масштабы деятельности предприятия. Поэтому, для характеристики работы, наряду с абсолютной суммой прибыли используют и относительный показатель интенсивности производства — рентабельность, характеризующий как финансовое положение предприятия, так и эффективность управления его хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенными собственными средствами Показатели рентабельности предназначены для оценки общей эффективности вложения средств в предприятие.

Они широко используются для оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятиями всех отраслей. Это одни из наиболее важных показателей при оценке деятельности предприятия, которые отражают степень прибыльности деятельности предприятия. Цель анализа рентабельности — оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в предприятие капитал.

От уровня рентабельности зависит инвестиционная привлекательность организации, величина дивидендных выплат.

[6] Таблица 2. Анализ основных показателей рентабельности предприятия ООО «Сети салонов красоты Бали» Показатели 2012г.

2013г. Изменение,+ — 1 2 3 4 1. Рентабельность производственной деятельности (рентабельность затрат) 0,059 0,274 +0,215 2.

Рентабельность продаж (оборота) 0,055 0,215 +0,160 3. Рентабельность собственного капитала 0,073 0,401 +0,328 4. Рентабельность производственныхфондов 0,086 0,366 +0,280 5.

Рентабельность активов предприятия 0,041 0,221 +0,180 6.

Фондорентабельность 0,074 0,181 +0,107 7. Прибыль от реализации, тыс.руб.

1851 7531 +5680 8. Балансовая прибыль, тыс.руб. 2143 15214 +13071 9. Чистая прибыль, тыс.руб.

2143 15208 +13065 10. Выручка от реализации, тыс.руб.

33454 35026 +1572 11. Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, тыс.руб. 31603 27495 -4108 12. Среднегодовая стоимость собственного капитала 29282,5 37958 +8675,5 13. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.

24880 41518,5 +16638,5 14. Валюта баланса (средняя) 52174 68848,5 +16674,5 На основании таблицы 2 можно сделать вывод, что в отчетном периоде произошло увеличение практически всех показателей рентабельности, рассчитанных по предприятию. За счет сокращения себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг и роста выручки, рентабельность производственной деятельности или рентабельность затрат увеличилась на 0,215 пункта или в 4,6 раза.

По той же причине рентабельность оборота увеличилась на 0,160 пункта или в 4 раза. Увеличение чистой прибыли на 13065 тыс.

руб. при одновременном росте стоимости собственных средств привело к росту рентабельности собственного капитала на 0,328 пункта или в 5,5 раз. Увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов на 16638,5 тыс.

руб., при одновременном увеличении прибыли, повысило рентабельность основных производственных фондов в отчетном периоде на 0,280 пункта или в 4,3 раза. Увеличение всех активов (валюта баланса) предприятия в отчетном периоде на 16674,5 тыс.руб., при пропорциональном росте прибыли, увеличило показатель рентабельности активов на 0,180 пункта или в 5,4 раза.

Показатель фондорентабельности также увеличился в отчетном периоде на 0,107 пункта и составил 0,181, что в 2,5 раза больше показателя предыдущего года. Увеличение показателей по всем статьям свидетельствует об удовлетворительной работе кооператива в отчетном периоде.

Таким образом, ООО «Сеть салонов красоты Бали» является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной. По итогам 2012 и 2013 годов предприятие получало прибыль, рост которой был отмечен в курсовой работе. Также следует отметить рост рентабельности по всем исследуемым статьям и снижение себестоимости оказываемых услуг, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности компании.

В таблице 1 представлена структура кадров ООО «Сеть салонов красоты Бали» по категориям.

Таблица 3. Кадровый состав ООО «Сеть салонов красоты Бали» согласно штатному расписанию Должность 2012 год 2013 год 2014 год Абсолютное отклонение 2013/2012 Абсолютное отклонение 2014/2013 Администрация 3 3 3 0 0 Бухгалтерия 6 8 8 2 0 Отдел кадров 3 3 2 0 -1 Отдел по работе с клиентами 106 106 100 0 -6 Маркетинговый отдел 2 1 1 -1 0 Хозяйственный отдел 25 20 17 -5 -3 Итого 145 141 131 -4 -10 Таким образом, можно отметить, что в течении последних двух лет происходит сокращение численности персонала по штатному расписанию. На текущий момент все должности заняты, то есть кадровый состав полностью совпадает со штатным расписанием.

Динамика численности персонала ООО «Сеть салонов красоты Бали» отражена в последних двух столбцах таблицы 1. Как видно, из изменения штатного расписания за последние 2 года численность персонала сократилась на 14 человек, причем сокращения численности персонала произошли в отделе кадров (в штатном расписании за 2014 год числится только начальник отдела кадров и специалист по кадрам, а до этого существовала еще и должность статистика), специалистов хозяйственного отдела (общее сокращение должностей составило 8), специалистов маркетингового отдела (в 2013 году была сокращена 1 должность специалиста по маркетингу, но при этом выросла численность сотрудников бухгалтерии (за исследуемый период на 2 человека), но данный рост является необходимым, так как было принято 2 кассира, работающих в открытых новых салонах.

В целом можно говорить о проводимой оптимизации кадрового состава предприятия, как показывают результаты финансовой деятельности, в исследуемый период наблюдается рост прибыли, повышение рентабельности.

Следует отметить, что, несмотря на то, что кадровый состав соответствует штатному расписанию, а заработная плата выше средней по отрасли на предприятии существует незначительная текучка кадров, представленная в таблице 4. Таблица 4. Статистика увольнений (по собственному желанию или по причине сокращения штатного расписания) в ООО «Сеть салонов красоты Бали» Должность 2012 год 2013 год 2014 год Абсолютное отклонение 2013/2012 Абсолютное отклонение 2014/2013 Администрация 0 0 0 0 0 Бухгалтерия 1 2 0 1 -2 Отдел кадров 1 1 0 0 -1 Отдел по работе с клиентами 21 18 23 -3 5 Маркетинговый отдел 1 1 0 0 -1 Хозяйственный отдел 13 15 12 2 -3 Итого 37 37 36 0 -2 Таким образом, можно отметить, что несмотря на то, что существуют значительные кадровые сокращения, статистика увольнений меняется незначительно, а так как данные за 2014 год представлены на дату 01.10.2014, то вероятнее всего число увольнений еще вырастет. Приведем статистику заработной платы в ООО «Сети салонов красоты Бали» по сформированным группам.

Таблица 5. Статистика ежемесячной заработной платы по штатному расписанию в ООО «Сеть салонов красоты Бали» Должность 2012 год 2013 год 2014 год Абсолютное отклонение 2013/2012 Абсолютное отклонение 2014/2013 Администрация 180000 200000 210000 20000 10000 Бухгалтерия 200000 260000 260000 60000 0 Отдел кадров 75000 50000 50000 -25000 0 Отдел по работе с клиентами 2120000 2120000 2000000 0 -120000 Маркетинговый отдел 50000 25000 25000 -25000 0 Хозяйственный отдел 375000 300000 255000 -75000 -45000 Итого 3000000 2955000 2800000 -45000 -155000 Диаграмма 1.

Статистика ежемесячной заработной платы по штатному расписанию в ООО «Сеть салонов красоты Бали» Таким образом, можно отметить, что в течение последних двух лет экономия заработной платы составила 200 000 руб. ежемесячно, что возможно и поспособствовало повышению эффективности деятельности предприятия.

Следует провести расчет затрат на персонал.

Таблица 6. Затраты на персонал, тыс.руб./год Статья затрат 2012 год 2013 год 2014 год Абсолютное отклонение 2013/2012 Абсолютное отклонение 2014/2013 Заработная плата 36000 35460 33600 -540 -1860 Обучение и повышение квалификации 120 175 190 55 15 Премия по итогам года 300 280 260 -20 -20 Рабочая одежда 85 82 80 -3 -2 Налоги 10800 10638 10080 -162 -558 Итого 47305 46635 44210 -670 -2425 Таким образом, можно отметить, что в течении последних лет экономия на затратах на персонал составила более 3 млн.руб., при этом выросли затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников, это происходит из-за того, что изменение технологий требует одновременного предложения данных услуг и в ООО «Сети салонов красоты Бали», поэтому предположительно, данная статья расходов будет только расти.

Производительность труда представим в таблице 7. Таблица 7. Производительность труда на 1 работника Должность 2012 год 2013 Год 2014 год Абсолютное отклонение 2013/2012 Абсолютное отклонение 2014/2013 Администрация 28000 29000 29000 1000 0 Бухгалтерия 21000 20500 20500 -500 0 Отдел кадров 18000 18000 18000 0 0 Отдел по работе с клиентами 17000 17500 17800 500 300 Маркетинговый отдел 21000 21000 21000 0 0 Хозяйственный отдел 14600 14500 14800 -100 300 Итого 119600 120500 121100 900 600 Таким образом, несмотря на то, что произошло сокращение кадров можно отметить рост производительности труда, что говорит о повышении эффективности работы с кадрами. Таким образом, было выявлено, что в течение последних трех лет происходило сокращение штатного расписания ООО «Сеть салонов красоты Бали».

При этом предприятию удалось сократить затраты на заработную плату, налоги, затраты на спецодежду, что повысило эффективность деятельности предприятия. При этом в ходе анализа было выявлено, что произошел рост производительности сотрудников.

Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы.

Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности. Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, определении дополнительной потребности или избытка кадров.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы.

Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ.

Расчет эффективности мероприятий можно непосредственно выразить в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий — в сокращении численности персонала.

Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при оценке удовлетворенности в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения.

Преимуществом использования внутреннего кадрового резерва является его экономичность ООО «Сеть салонов красоты Бали» является стабильным предприятием, деятельность которого является эффективной.

По итогам 2012 и 2013 годов предприятие получало прибыль, рост которой был отмечен в курсовой работе. Также следует отметить рост рентабельности по всем исследуемым статьям и снижение себестоимости оказываемых услуг, что положительно характеризует финансово-хозяйственную деятельности компании. Структура работников четко выражена и делится на руководителей, специалистов и служащих, рабочих.

Кадры предприятия делятся на основной и вспомогательный персонал. Применительно к ООО «Сеть салонов красоты Бали» к основному персоналу относится отдел по работе с клиентами (мастера).

Было выявлено, что в течение последних трех лет происходило сокращение штатного расписания ООО «Сеть салонов красоты Бали».

При этом предприятию удалось сократить затраты на заработную плату, налоги, затраты на спецодежду, что повысило эффективность деятельности предприятия.

При этом в ходе анализа было выявлено, что произошел рост производительности сотрудников. Для улучшения качества кадровой политики предприятия и в следствии того, эффективности его деятельности, возможно провести работы по повышению уровня квалификации работников учреждения для присвоения им категорий, стимулировать работников с помощбю методов материального и нематериального характера и т.д.

Список использованной литературы 1.Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А.

Дятлов.- М.: ПРИОР, 2013. — 365 с. 2.Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2012.

— 168 с. 3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. — Минск.: Новое издание, 2012.

— 256 с. 4.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб.

/ А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. — 304 с. 5.Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации.- М.: Эксмо, 2013.- 288 с.

6.Омельченко, Н. А. Этика государственной и муниципальной службы [Текст]: учебник / Н. А. Омельченко. — 5-е изд., перераб.

и доп. — М.: Юрайт, 2013. — 408 с. 7.Система государственного и муниципального управления [Текст]: учебник / Ю.

Н. Шедько, Ю. Б. Миндлин, И. Г. Цыпин; под ред. Ю. Н. Шедько — М.: Юрайт, 2013.

— 570 с. 8.Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. — М.: КноРус, 2013. — 624 c.

9.Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2013.

— 432 c. 10.Теория управления [Текст]: учебное пособие / под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина — М.: Юрайт, 2013.